"Vom impliziten zum impliziten Wissen" Die Sozialisation ist die Grundvoraussetzung zur kreativen Entfaltung der Organisation. "Sozialisation ist ein Erfahrungsaustausch, aus dem implizites Wissen, wie etwa gemeinsame mentale Modelle und technische Fertigkeiten, entsteht" Hier stoßen wir bereits auf das Problem der verschiedenen Kulturen. Während es in Japan üblich ist sehr viel Zeit in der Unternehmung zu verbringen und sogar nach Feierabend gemeinsam den Abend zu verbringen, treffen wir in Europa doch eine Kultur der Betriebsflucht vor. So sind die meisten Mitarbeiter bestrebt möglichst bald nach Feierabend das Unternehmen zu verlassen. Selbst Betriebliche Feste, die wunderbar geeignet sind zur Sozialisation, werden nur wenig oder kurz besucht. "Ohne eine Form gemeinsamer Erfahrungen ist es äußerst schwer, sich in die Denkweise eines anderen hineinzuversetzen." Erschwerend kommt hinzu, daß wir im Rahmen der Schaffung von virtuellen Organisationen Netzwerke entwickeln, die herkömmliche Formen der Sozialisation scheinbar unmöglich machen. Das bedeutet wir müssen in virtuellen Unternehmen andere Formen der Sozialisation entwickeln. Da dies ein Thema für sich ist, wird es in dieser Arbeit nur am Rande gestreift.

"Externalisation ist ein Prozeß der Artikulation von implizitem Wissen in expliziten Konzepten" Hier wird das implizite Wissen, das Vorhanden sein von Ahnungen, Ideen oder Erfahrungen und Know-how, anderen mitgeteilt. Aus analogem Wissen wird digitales. Je nach Problemlösungsstadium ist die Externalisation unterschiedlich eindeutig. So kann sie zu Beginn eines Problemlösungsprozesses in "Form von Metaphern, Analogien, Modellen oder Hypothesen" unscharf geäußert werden. Dieser Kommunikationsprozeß fördert die Reflexion und damit die Überprüfung und Weiterentwicklung des Wissens. Daneben ist der Prozeß der Externalisierung wichtig, um vorhandenes Expertenwissen zu dezentralisieren und der Unternehmung oder dem Netzwerk zur Verfügung zu stellen. Hier gilt es, die vielleicht größte kulturelle Hürde zu überspringen. Den Wandel von einer Kultur des Hortens des Wissens nach dem Motte "Weiß ich was, bin ich wichtig und unentbehrlich" hin zu einer Kultur des "Transferiere ich mein Wissen, bin ich wichtig". "...Mitarbeiter teilen Informationen nicht instinktiv. Sie sind daran gewöhnt, sie zu horten. In unseren hierarchischen Unternehmen ist Wissen Macht"

Bereits vorhandenes explizites Wissen wird mit anderen explizitem Wissen kombiniert, so daß neues Wissen entsteht. Dies ist Wissensmanagement im klassischen Sinn. Durch die Nutzung, von vorhandenen Daten und Konzepten und deren Transfer auf andere Probleme, lassen sich neue Lösungen entwickeln.

"... ist ein Prozeß zur Eingliederung expliziten Wissens in das implizite Wissen, nahe verwandt dem `learning by doing´." Das durch die Externalisierung oder Kombination geschaffene explizite Wissen wird beim Individuum zu einem mentalen Modell und die persönliche Fertigkeiten und Erfahrungen werden um dieses Wissen ausgebaut.

Wenn diese vier Formen des Wissenstransfers sich kreisförmig wiederholen, entsteht eine Wissensspirale. Sozialisation und Externalisierung des impliziten Wissens, dieses neue explizite Wissen wird mit anderen Daten und Informationen kombiniert und die daraus resultierenden Konzepte werden auf der Ebene des Individuums internalisiert und die Grundlage zur Entwicklung neuen Wissens geschaffen. Welches wiederum durch Externalisierung reflektiert und überprüft wird, dann kombiniert und den Erfahrungsschatz, der Mitarbeiter und des Unternehmens, bereichert.

Eine der wichtigsten Voraussetzung zur Schaffung von neuem Wissen, ist die Fähigkeit, bestehendes Gedankengut in Frage zu stellen, und sich in andere Denkweisen und -strukturen hineinversetzen zu können. Das Hinterfragen von bestehenden Grundannahmen wie "Routineabläufen, Gewohnheiten und kognitiven Bezugssystemen", schafft einen freien Blick auf andere Sichtweisen und eröffnet die Chance zur Entwicklung von scheinbar unkonventionellen Denkweisen und Lösungen. "Die verschiedenen Menschen in einer Organisation bringen unterschiedliche Erfahrungen, Annahmen, Werte, Überzeugungen und Angewohnheiten mit zur Arbeit. Diese Vielfalt ist wertvoll, denn Innovation und Lernen resultiert aus Unterschieden" So sind Krisen und chaotische Situationen die originären Auslöser für neue Denkprozesse. Wenn der Status Quo nicht in Frage gestellt ist, ergibt sich auch nicht die Notwendigkeit neu nachzudenken. Verunsicherung schafft so die Voraussetzung für kreative Denkprozesse. Der Zusammenbruch der bisherigen Denkweisen und Lebenssituationen "zwingt zum Dialog als Mittel sozialer Interaktion, um neue Konzepte zu finden". Es muß ein dauerhafter Prozeß des Infragestellens initiiert werden. Tom Peters schlägt vor alle zwei Jahr von Außenstehenden eine Liste mit zehn Aussagen erstellen zu lassen, die die Geschäftsgepflogenheiten des Unternehmens zusammenfassen. Diese Gepflogenheiten sollen dann gezielt attackiert werden. Der Prozeß des Infragestellens muß durch alle Beteiligten reflektiert werden, damit er nicht in destruktives Chaos umbricht. "Durch Dialog und Diskussion entwickeln die Teammitglieder neue Standpunkte. Im Verlauf dieses Dialogs kann es zu erheblichen Meinungsverschiedenheiten kommen, aber genau diese Konflikte drängen die Mitarbeiter dazu, bestehende Prämissen in Frage zu stellen und ihre Erfahrungen in ein neues Sinnkonzept einzufügen." Die dauerhafte Reflexion ist notwendig, zur Gewährleistung der Sozialisation, um die Unsicherheit des Einzelnen abzufangen und den kreativen Prozeß voranzubringen. Um die Reflexionsfähigkeit der Mitarbeiter sicherzustellen, bedarf es der Faktoren Intention und Redundanz. Damit das kreative Chaos nicht umbricht in destruktives Chaos, muß man es regulieren. Die Mitarbeiter dürfen nicht überfordert, die Beunruhigung muß gesteuert werden. "In einem schwierigen Balanceakt müssen Führungskräfte ihre Mitarbeiter den Zwang zum Wandel spüren lassen, ohne daß sie davon überwältigt werden." Die Verunsicherung oder das Chaos kann verschiedene Intensitätsgrade haben, so muß eine chaotische Situation nicht unbedingt der drohende Firmenkonkurs sein. Eine weitsichtige Unternehmensführung wird frühzeitig Chaos initiieren, in dem sie Grundannahmen in Frage stellt oder in kleineren Prozessen unkonventionelle Lösungen fordert. Bereits die unklare Problemformulierung oder Arbeitsanweisung schafft Verunsicherung und fördert die kreative Auseinandersetzung. Ziel einer Personalpolitik muß es sein, das abgesicherte Chaos jeden Tag im Unternehmen zu verbreiten. Zur Steuerung der Verunsicherung gibt es verschieden Möglichkeiten.

1. Vieldeutigkeit

Nicht eindeutig gestellt Probleme, schaffen Verunsicherung bei den Betroffenen und fördern die Auseinandersetzung und Reflexion. Diese unscharfen Anforderungen schaffen Raum für alternative Dankansätze. Zur Vermeidung von "so haben wir das schon immer gemacht" und "der meint das bestimmt so und so" Musterlösungen, muß deutlich sein, daß Kreativität gewünscht ist. Dies vermittelt die notwendige Sicherheit. "Solche Teams geben uns Xern (Mitarbeiter des Jahrgang 1963-1981, Anmerk. des Verfassers) den Raum, neue Ideen in sicherem Umfeld auszutesten. Sicherheit fördert Risikofreude. Risikofreude fördert Innovation."

2. Fluktuation

Um bestehende Gefüge zum Zusammenbruch zu bringen muß man nur einen Mitarbeiter versetzen. Durch den Wechsel der Personen kommen neue Denkmuster in das Team, die Gruppe oder das ganze Unternehmen, und der Sozialisationsprozeß wird erneut angestoßen. Alle Beteiligten müssen ihre Rolle, Position und Wertesystem hinterfragen.

Auf individueller Ebene, bewirkt die kontinuierliche Veränderung, daß Personen lernfähig bleiben oder werden. Daneben fördert der häufige Personalwechsel die Sozialisation und das Verständnis für andere Unternehmensbereiche. So dürfen Mitarbeiter ca. alle zwei Jahre ihren Position wechseln, und der Anteil an Branchen- oder Unternehmensfremden Mitarbeiter sollte ca. 10% betragen. Mitarbeiter sollen auch auf Positionen versetzt werden, für die sie nicht ausgebildet sind. Sie werden gezwungen sich neues Wissen anzueignen und sich neu auseinanderzusetzen. Dazu ist eine Kultur des "Choaching on the job" notwendig. Es besteht die Verpflichtung des Teams oder der Abteilung den "Neuen" angemessen und sachgerecht beim Lernen zu unterstützen. Da jeder Mitarbeiter in die Rolle des Lernenden kommt, wird sich dieses Kulturelement rasch durchsetzten. Dieser Vorgang die Schaffung Redundanz (siehe weiter unten) und fördert die Explizierung von impliziten Wissen.

3. Hohe Ziele

Hohe Ziele führen zu einem verstärkten Engagement der Beteiligten und somit zu mehr Mut zu unkonventionellen Lösungsvorschlägen.

Zur kreativen Problemlösung ist es wichtig zu wissen, weshalb das Problem zu lösen ist. Dazu ist es notwendig Strategien oder Visionen vorzugeben. Dieses muß sowohl auf Unternehmens- wie auch auf Projektebene geschehen. Welche Strategie verfolgt die Unternehmung, und welches Ziel verfolgt das jeweilige Projekt? Das bedeutet nicht, daß man den Lösungsweg vorgeben will, sondern es wird eine Antwort auf die Frage, warum dieses Projekt nun initiiert wird, gegeben. Der Mitarbeiter muß wissen, warum er tut was er tut. Die Intention hilft bei der Auslegung der Vieldeutigkeiten und schafft so die Spannung zwischen Chaos und notwendiger Sicherheit, ohne die Kreativität nicht möglich ist. Die jeweilige Intention ist notwendig, wenn es um die Bewertung und Auswahl der unterschiedlichen Lösungsvorschläge geht. Diese müssen sich an der Intention messen.

"Sollen alle Mitarbeiter beim Formulieren und Lösen von Problemen initiativ werden, muß das Management lernen zu fördern, statt zu kontrollieren, und Freiräume zu gewähren,..."

1. Selbstwertsteigerung durch Coaching

In einer Wissensorganisation hat jeder Beteiligte (Mitarbeiter oder Teile des Netzwerkes in virtuellen Unternehmungen) einen Wert. Der Wert bestimmt sich durch den Aneil, den er zum Wissensschaffungsprozeß beitragen kann. Diesen Wert gilt es im Interesse der Unternehmung und des Beteiligten ständig zu steigern. Zudem ist neben dem explizit abrufbaren Wissen auch das implizite Wissen zu fördern. Aus der Sicht des Beteiligten ist dieser Wert der Selbstwert. Gerade junge motivierte Mitarbeiter, hier als Xer bezeichnet, bewerten eine Aufgabe nach dem Lernwert, den sie daraus gewinnen können. Dauerhaftes lernen ermöglicht es ihnen, immer neue Herausforderungen anzunehmen und ihren Marktwert zu steigern. "...indem sie (die Manager, Anmerk. des Verfassers) den Arbeitsplatz unablässig und ohne Unterbrechung mit Herausforderungen, neuen Projekten, neuen Fachkenntnissen, neuen Technologien, neuen Interpretationen und neuem Sinn bereichern und auf Touren bringen." Es geht nicht um die bloße Ansammlung von Wissen, sondern um den Ausbau der eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse um in einer schnellebigen Welt konkurrenzfähig zu sein, und die Chance wahrzunehmen diese Welt mitzugestalten. Der Ausbau der Kenntnisse und Fähigkeiten ist das wichtigste Element einer Personalpolitik für wissenorganisierte Unternehmen. Das Lernen darf nicht nach Art der Dressur erfolgen, in dem penibel jedes kleinste Element gelernt werden muß, sondern Lernen muß auf direktem Wege zu Reife und Selbständigkeit führen. Coaching bedeutet die notwendigen Strukturen und Regeln zu vermitteln, um die Mitarbeiter zu befähigen mit Problemen selbständig und eigenverantwortlich umzugehen. "Das Geheimnis ein guter Lehrer für Xer zu sein, liegt in der Betonung auf Chancen und Optionen anstatt notwendigen Lösungen. Xer wollen nicht 2+2=4 lernen. Xer wollen lernen, wie man zählt und addiert, so daß 4 aus der Addition von 3+1 oder 1+1+1+1 entstehen kann. Informationen ohne unnotwendige Regeln." Der Vorgesetzte als Coach, der den Überblick hält, den Spielern geeignetes Feedback gibt und ein Trainingsprogramm entwickelt, um die Stärken jedes einzelnen auszubauen und Schwächen zu beheben. Ein besonderes Bedürfnis der Xer ist Feedback. Der Job ist von den Spielern zu erledigen, dazu gehört auch der Entscheidungsraum, den Spielverlauf selbst zu gestalten. "Ich brauche jemanden, der Coach und Mentor sein kann, der mir die nötige Orientierung gibt, aber man muß mir die Möglichkeit geben, mit meinen eigenen Flügeln zu fliegen." So ist zu prüfen, ob nicht auch in Unternehmen Verträge und Ablösen, wie im Profisport, denkbar und sinnvoll sind. Sie würden zumindest dafür sorgen, daß die Mitarbeiter entsprechend "trainiert" werden.

2. Autonomie

Kreativität bedarf Freiräume. Daher muß bei der Führung von Mitarbeitern und Teams der nötige Freiraum und die dadurch bedingte Verantwortung eingeräumt werden. Da kreative Ideen nicht von oben herab angeordnet werden können, sondern sich durch die Nutzung von impliziten Wissens aller Individuen entwickelt, und durch die vorgegebene Intention das Ziel bekannt ist, ist es nicht mehr notwendig im einzelnen vorzugeben, wie zu arbeiten ist. Diese Autonomie soll so weit reichen wie nur möglich. Sie fängt bei der freien Zeiteinteilung der Mitarbeiter an und hört noch nicht bei der Festlegung der Verantwortungs-grenzen auf (siehe dazu auch Redundanz). Wichtig ist, daß der Mitarbeiter, oder das Team, Verantwortung tragen. Dabei zählt was am Ende herauskommt, und weniger wie. Es muß festgelegt werden, welches Problem bis zu welchem Zeitraum zu lösen ist. In der Zeit bis zur Deadline muß das Management oder der Vorgesetzte für Rückfragen und "coachen" zur Verfügung stehen, sich aber ansonsten fernhalten. "Manager können den X-Handlungsspielraum zwischen Zielsetzung und Deadline stärken, indem sie sich diszipliniert von diesem Raum fernhalten."

Wenn der Mitarbeiter das Problem kennt, die notwendige Infomationen zur Verfügung hat, von der Intention weiß und verantwortlich ist, wird er alle Energie darauf verwenden, die beste Lösung zu entwickeln. "Manager, ..., sind in der Lage, unseren innovativen Drive zu stimulieren, indem sie mehr Autonomie im Berufsalltag gewähren und uns genügend kreative Verantwortung übertragen." Verantwortung übertragen heißt, im Gegenzug dafür zu sorgen, daß der Mitarbeiter sich mit der Lösung, dem Produkt u.ä. identifizieren kann, da er seinen wichtigen Teil dazu beigetragen hat, wie groß der auch immer sein mag.

"Manager, die die Elemente Verantwortlichkeit, Ziele, Abwesenheit und Information kombinieren und den idealen Handlungsspielraum für Xer errichten, werden vom X-Innovationsgeist in seiner Höchstform profitieren."

Für Personalpolitik bedeutet dies mindestens das Ende von Stechuhren und Arbeitsanweisungen.

"...die Existenz von Informationen, die über die unmittelbaren operativen Bedürfnisse der Unternehmensangehörigen hinausgehen: ein absichtliches Überschneiden von Informationen über geschäftliche Tätigkeiten, Management und das Unternehmen als Ganzes."

Diese vielen, im ersten Moment scheinbar überflüssigen, Informationen erhöhen den Bedarf an persönlicher Informationsverarbeitung bzw. -belastung. Um eine Informationsflut oder -überlastung zu vermeiden "sollte man unmißverständlich klarlegen, wo im Unternehmen Informationen lokalisiert werden können, und wo Wissen gespeichert ist."

1. Informationen für Alle

Damit jeder Beteiligte die Intention der Unternehmung verstehen kann, benötigt er Informationen, die über sein Aufgabenfeld hinaus reichen. Dieser "Überfluß" an Informationen dient verschiedensten Zwecken; zum einen hilft er dem Einzelnen seine Rolle zu verstehen und er erhält die Chance sich mit dem Ganzen zu identifizieren, zum anderen ist die Information über andere Bereiche und deren Problemlösungsfelder notwendig, um den Austausch von impliziten Wissen zu erleichtern und so die Kommunikation zu verbessern. Um andere zu verstehen, ist es notwendig deren Hintergründe zu kennen. Dies macht eine Informationspolitik des Unternehmens nach Innen notwendig. Die Beteiligten müssen Zugriff auf alle Informationen der Unternehmung haben.

Das Paradigma "Wissen ist Macht" muß ersetzt werden, da es der vielleicht stärkste Verhinderer des Wissenstransfer, und damit für die Schaffung von neuem Wissen, ist. Mir ist noch nicht deutlich durch was dieses Paradigma ersetzt werden kann. So kann ein neues Paradigma die "Loyalität des Netzwerkes" und die "Loyalität zum Netzwerk" sein, durch das sich Macht definieren läßt.

2. unscharfe Verantwortungsbereiche

Eine weitere Form zur Schaffung von Redundanzinformation ist die unscharfe Abgrenzung von Verantwortungsbereichen. Daraus entsteht zum einen ein höhere Kommunikationsbedarf mit den benachbarten Verantwortungsbereichen, und somit erhöhte Sozialisation, zum anderen ist die Chance größer, weitere Lösungsalternativen zu entwickeln. Man kann so weit gehen, bei Problemstellungen parallel Teams mit der Lösung zu betreuen, und die entstehenden Alternativen vergleichen. Dies erhöht den Ehrgeiz, die Motivation und fördert verschiedene Sichtweisen auf ein Problem. Die Existenz von verschieden Sichtweisen ist eine notwendige Voraussetzung für innovative Lösungen.

3. Wissenstransfer

Alle vorhandenen Informationen sind den Mitarbeitern zugänglich zu machen, bzw. zu beschaffen. Daneben sind alle Mitarbeiter ständig über laufende Entwicklungen und Umweltrelevante Informationen und Geschehnisse zu informieren (Bringschuld der Unternehmensleitung). Jeder Mitarbeiter sollte wissen, was in anderen Bereichen der Unternehmung für Probleme gelöst werden. Die Intention der Gesamtunternehmung und einzelner Projekte muß allen Mitarbeitern erläutert werden.

Der Wert des Mitarbeiter bestimmt sich aus seinem Anteil am Wissenzuwachs der Unternehmung. Beurteilungssysteme sind danach zu entwickeln, in welcher Qualität und Quantität der Zubeurteilende sein Wissen transferiert hat. Vorgesetzte und Kollegen sind danach zu beurteilen, wie weit sie die Selbstwertsteigerung der Mitarbeiter gefördert haben.

Damit die Mitarbeiter die Chance haben Innovations- und Leistungsfähig zu sein, müssen ihre Fähigkeiten ständig erweitert werden. Die geeignete Form zur Entwicklung von Talenten scheint das Coaching. Es ist Aufgabe des Teams und der Vorgesetzten jeden Mitarbeiter ständig neue Herausforderungen zu stellen und ihm die notwendige Unterstützung zukommen zu lassen. Ständige Investition in das implizite Wissen der Mitarbeiter, durch ständige Herausforderung und tatkräftiger Unterstützung durch die Umgebung.